4月5日，中共中央政治局委員、湖北省委書記俞正聲深入天門紡機考察，看到一棟棟改造一新的廠房和一臺臺高新技術設備，俞正聲滿意地說：“每次到天門紡機，都看到了新的變化”。俞正聲十分關心天門紡機的改革與發(fā)展前景，先后4次深入天門考察。在這次考察中，俞正聲在肯定天門紡機取得成績的同時，又對該公司今后的發(fā)展予以了極大的關注。

天門紡織機械有限公司是一家從事紡織機械研發(fā)與生產(chǎn)的民營企業(yè)，主導產(chǎn)品是紡紗工藝中一種重要設備——棉紡并條機。公司自2000年完成產(chǎn)權制度改革（國有企業(yè)轉型為民營企業(yè)）以來，通過創(chuàng)新管理和積極推進技術改造與產(chǎn)品開發(fā)，取得了生產(chǎn)經(jīng)營的全面發(fā)展和綜合實力的長足進步。近五年來，公司產(chǎn)、銷、利、稅四大經(jīng)濟指標比改制前翻了2至3番，生產(chǎn)規(guī)模比過去增長了8至10倍，企業(yè)總資產(chǎn)也從過去的不足3千萬元發(fā)展到2億元。2001年至2005年，公司連續(xù)成為天門市工業(yè)企業(yè)納稅大戶；2002年至2005年，公司連續(xù)被湖北省國家稅務局評為“全省納稅信用百佳企業(yè)”；2003年，公司榮獲“湖北省高新技術企業(yè)”證書；2005年，公司榮獲“湖北省百家最佳成長型中小企業(yè)”稱號和“湖北省最具帶動力民營企業(yè)”稱號。

特別是2006年，在全國紡織行業(yè)出現(xiàn)波動，紡織機械制造廠商大部分只能維持低利潤運轉，甚至出現(xiàn)虧損的情況下，該公司逆流而上，全年生產(chǎn)、銷售均創(chuàng)新高，利潤和稅金基本保持了歷史最高水平。

這是天門紡機改制與發(fā)展的一個剪影。為了再現(xiàn)7年前改制的鏡頭，記者特意采訪了沈方勇——天門紡機的總經(jīng)理，7年前主導企業(yè)改制的關鍵人物。

 

“天鶴”曾遠嫁

沈方勇并不避諱談7年前的改制事件，雖然回憶時所承受的壓力并不是一件十分幸福的事情。“改制勢在必行，但關鍵是選擇什么時候改和怎么改。”他說。

時任湖北天鶴紡機股份有限公司董事長、總經(jīng)理的沈方勇，正趕上多事之秋：受東南亞金融危機影響，全國紡織行業(yè)形勢急劇下滑，公司也負債超過9700萬元，而公司總資產(chǎn)才剛過5000萬元；1400多名職工，實際工作的技術工人只有不到200人，相當于這200人養(yǎng)活著另外1200多名非一線職工。“舊的國有企業(yè)的毛病，我們都有了。”沈方勇說。

公司瀕臨倒閉，沈方勇心急如焚。此時他已下定了改制決心，雖然此時國家尚未正式出臺國有企業(yè)改制的政策法規(guī)，天門所有的企業(yè)也都在觀望等待。

經(jīng)過多方努力，天鶴與北京一家公司談起了合作。但最初這家企業(yè)對收購天鶴紡機的凈資產(chǎn)并沒有十足的信心，1999年至2000年，沈方勇同天門市政府領導幾次赴北京進行磋商，最終落實了這一資產(chǎn)轉讓意向。

“天鶴”遠嫁北京了。

 

裂聚皆核變

“發(fā)展是硬道理，創(chuàng)新乃真超越”這是天門紡機工作人員正在制作并準備立在公司中央的一句標語。

改制后的天門紡機同其他改制企業(yè)一樣在管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等方面作了大量工作，也正因此，才有了今天天門紡機的成就：主導產(chǎn)品并條機一舉中全球同類產(chǎn)品中銷量領先、產(chǎn)銷值比改制前增加了十余倍、納稅增加二十多倍、職工收入大幅增長，公司自籌資金一個多億進行了技術改造……

辦公樓靚了、廠房變新了、裝備變精了，好一派現(xiàn)代企業(yè)的模樣！

自身發(fā)展了，天門紡機收購了與自己相鄰的一家企業(yè)，在解決這家破產(chǎn)企業(yè)職工安置問題的同時，自身也得到了擴張。這樣，天門紡機的“大本營”兩廠合一、實力大增。

    宜合則合、宜分則分也算改制后的天門紡機走的又一著棋。他們將電器車間和鑄造車間剝離出去，讓“兒子”變成“兄弟”。其結果是兩名車間主任成了老板，且逐步長大了?，F(xiàn)在兩只“小鶴”都變成了產(chǎn)銷值數(shù)千萬的企業(yè)。

“最大的壓力還是發(fā)展問題！”這是沈方勇常嘮叨的一句話。為了與國際一流企業(yè)和一流產(chǎn)品競爭，天門紡機與荷蘭一家企業(yè)在武漢成立了合資公司，共同開發(fā)產(chǎn)品，并建立國內一流的紡機研發(fā)基地?，F(xiàn)在，這一項目已開始實施，合資企業(yè)第一臺TMFD100L單眼并條機已在去年北京國際紡機展上亮相，并引起較大反響。在天門市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，一個較大規(guī)模的紡機工業(yè)園也在籌建之中，那將是一個多產(chǎn)品的紡織機械器材配套基地。當然，天門紡機是那里的主角。

 

留守亦新生

“既要有利于企業(yè)的發(fā)展，又不能給政府和社會帶來麻煩，這是改制的核心。”回顧改制，沈方勇說。對于很多改制后的企業(yè)來說，企業(yè)發(fā)展不是難題，如何在改制之后不留尾巴，才是使企業(yè)領導犯難的問題。

沈方勇解決了這個問題，雖然這是在每天工作10多個小時、每天接待來訪職工100多人次的情況中熬過來的。

“改制之前，我們將職工的水、電、房屋等設施全部進行了改造。”據(jù)沈方勇回憶，雖然當時企業(yè)正處于極度困難中，但還是投入了大量資金，維修職工的房屋，整修下水管道，使職工和企業(yè)水電分戶。“我們當時維修的標準是15年不需要再弄。”他說。

改制前的這些工作的確安撫了不少職工，改制的阻力也減少。但對沈方勇來說，這只是第一步。

改制的過程是一個資產(chǎn)重組的過程。天鶴股份公司的主業(yè)成為了新的天門紡機有限公司，沈方勇成了新公司的總經(jīng)理，原天鶴股份公司的副總經(jīng)理雷圣義成為了老公司的董事長、總經(jīng)理。

沈方勇說：“我們當初考慮最多的是既要把改制的事情做好，又要讓老公司有能力生存下去。”因此，一個精干的班子形成了：天鶴公司只留三名在崗員工，即一位老總、兩個工作人員——三個年輕的留守人員。留守人員的職責不言而喻。“他們把改制后的工作做得有聲有色”，這是記者聽到的普遍評價。

改制后的天鶴股份公司在處理好各種遺留問題的同時，一方面抓老職工及社區(qū)的管理工作，另一方面抓新的發(fā)展。這兩方面的工作都采取了市場運作方式，實行全新的公司制管理。服務工作由新成立的物業(yè)公司承擔，為供電公司收電費，為水務公司收水費，為環(huán)衛(wèi)公司收取衛(wèi)生費。此外，物業(yè)公司還通過新建和維修住房創(chuàng)造收入，通過建立社區(qū)服務設施改善服務條件增收，通過組織下崗人員開展禮儀服務和從事一些力所能及的經(jīng)營活動增加收入，并將收益中的一部分重新投入到物業(yè)及服務管理之中，改善老職工生活條件，為老職工的生老病死救急解困。發(fā)展方面以天鶴股份殘存資產(chǎn)為基礎，從為天門紡機做配套入手獲得穩(wěn)定收益，逐步擴大業(yè)務，現(xiàn)在業(yè)務已遍及本市及周邊地區(qū)。

由于有新成立的天門紡機公司的支持，老天鶴股份公司煥發(fā)了青春。留守班子創(chuàng)造了非凡業(yè)績，成為了當?shù)仡H具傳奇色彩的典型。

而且，事情還沒有就此劃上句號。在天門紡機的支持下，雷圣義帶領他的團隊成立了華頂建工公司和華頂置業(yè)公司。從改造天門紡機基礎設施起到承接大型工程項目，再到房地產(chǎn)開發(fā)，短短三年時間一舉成為天門市第二大建工公司，并已進軍武漢市場。“華頂”受益于天門紡機，如今又反哺天門紡機，以較低的價格為天門紡機修建職工宿舍，并開發(fā)了紡機人才苑。天門紡機與天鶴股份公司既完全獨立又有機結合，既各行其事又是那么默契。

一個妥善的改革方案和一群不懈努力的人正真實現(xiàn)了當初的夢想。

如今7年過去，沈方勇甚至沒時間去思考過去的點點滴滴，就動身去陪來訪的客戶參觀了。改制已成追憶，只剩下一直不斷的改制經(jīng)驗報告，能讓他稍稍留點時間，重溫那段歲月。

在看著那些員工走進食堂后，記者隨口問身旁一直陪同的一位員工：“現(xiàn)在回過頭來看國有企業(yè)改制，你有什么感受？”

“可以說是真正理解了。”她說。

“都說7年前天鶴遠行了，但留下來了這么多效益好的企業(yè)，不是很難得的嗎？”沈方勇最后笑著說。

天鶴已歸來?；蛘?，天鶴就一直就沒有離開。

 

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